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企業(yè)信息化:HR篡權(quán)
作者：佚名 日期：2002-3-20 字體：[大] [中] [小]
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在Ameco Beijing正在發(fā)生著一些其他企業(yè)所從來沒有的事。人力資源經(jīng)理不斷“超越”權(quán)限，一貫由一線生產(chǎn)經(jīng)理拍板的工作，現(xiàn)在必須與人力資源部共同決定。這些人力資源經(jīng)理的“大膽”行為，在Ameco早已習(xí)以為常，那么，是什么使Ameco人容忍著這種“篡權(quán)”？
不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)，在實施自身信息化時，都要結(jié)合自身的管理方式、業(yè)務(wù)流程出發(fā)，進(jìn)行立項建設(shè)�？赡芤舱且驗槿绱�，一流的、成功的信息化樣板都是非常個性化的。在以往的報道中，我們給大家呈現(xiàn)的以財務(wù)、以生產(chǎn)流程為核心的ERP很多了，因為這些相對比較普遍，也容易為人接受。對于一個企業(yè)利潤永遠(yuǎn)是第一位的（財務(wù)的重要），而帶來利潤最直接的部門就是它的生產(chǎn)部門（生產(chǎn)流程的核心作用）。以HR為核心建設(shè)ERP，在記者原來看，是想也不敢想的，而現(xiàn)在我們身邊就發(fā)生著這樣一些案例……
人力資源部在大多數(shù)人眼中，一直是一個后勤的概念。其實抱有這樣想法的人并不在少數(shù)，Ameco人力資源部人事處經(jīng)理朱俊秀也有過同樣的想法，當(dāng)幾年前，人力資源部找她談話時，她的第一反應(yīng)就是不來，“我是搞技術(shù)的，當(dāng)時人力資源部在我看來就是開證明的�！睕]有想到幾年后的今天，朱俊秀已經(jīng)成為公司最重要的部門經(jīng)理，她的權(quán)利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他企業(yè)的HR經(jīng)理，但在她看來自己并沒有越權(quán)，更談不到“篡權(quán)”。
朱俊秀說話非常謹(jǐn)慎，但說到自己的部門是Ameco最核心的部門時，多少有點沾沾自喜。HR部門地位超過了市場銷售部、飛機維修/大修部等等，這多少有些讓常人懷疑。但其實細(xì)分析一下，并不希奇。Ameco擁有3000多員工，2/3在生產(chǎn)第一線，為了提高停機位使用率，另外由于日常飛機維護要跟著航班轉(zhuǎn)，所以Ameco采用3班制，隨之而來員工工資算法非常復(fù)雜，不同工種、不同班次、加班等等都不同。而員工的工作安排也非常復(fù)雜，每個月、每天，甚至不同時段，工人的工作都可能變化，這是飛機維修的特殊，工人工作不能隨自己的意來干，你必須給他制定他要做的工作。因此對人的管理是Ameco的管理核心，與人相關(guān)的信息也是Ameco信息化系統(tǒng)的主要信息流。
與Ameco類似的，在管理軟件供應(yīng)者SAP內(nèi)部，管理也有著同樣的情況，SAP的內(nèi)部HR系統(tǒng)正在起著越來越重要的作用。軟件等高科技企業(yè)，人力是最大的成本，因此整個SAP的成本管理就是一場針對合理化管理員工的戰(zhàn)斗。也就是將最優(yōu)秀的人才，在最需要他的時候，用到最能發(fā)揮其優(yōu)勢的地方。
毫無疑問在SAP和Ameco，HR正在“篡權(quán)”，但篡權(quán)的主體不是HR經(jīng)理們，而是HR系統(tǒng)或者說HR的管理方法。
人事、生產(chǎn)誰領(lǐng)導(dǎo)誰
Ameco人力資源部開始從企業(yè)后勤轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營的核心，在其5大組織機構(gòu)――人力資源部、財務(wù)部、市場銷售部、發(fā)動機/附件維修服務(wù)部、飛機維修/大修部中，人力資源部是公司的業(yè)務(wù)核心，相當(dāng)一個信息總部的概念。
HR人力調(diào)配正在為企業(yè)中層經(jīng)理服務(wù)，而更高層的決策依據(jù)也正可以從HR系統(tǒng)源源不斷的給出。在HR最理想的狀態(tài)下，企業(yè)家任何投資，任何一項支出都不應(yīng)該是盲目的，采訪SAP和Ameco發(fā)現(xiàn)，一項員工福利都是有依據(jù)的，企業(yè)不會因為是“五一”就發(fā)一個什么東西，人力資源會對員工做相應(yīng)的調(diào)查，諸如一年中企業(yè)的病假情況，可能會對企業(yè)食堂做相應(yīng)的調(diào)整，或出臺一些健康方案。
一個部門聘用多少員工，再也不能只憑一線經(jīng)理憑感覺決定，在聘任方案后面，必須用利潤標(biāo)尺來衡量。在Ameco，一切與人有關(guān)的事情，都是由生產(chǎn)部門和人力資源部雙方?jīng)Q定的。生產(chǎn)部門知道工作量，而人力資源部控制全公司整體的人員費用，人力資源部是基于預(yù)算考慮，先制定預(yù)算，然后根據(jù)預(yù)算來控制。Ameco認(rèn)為這并不是奪了一線老總的權(quán)，這是現(xiàn)代企業(yè)HR管理準(zhǔn)則。在沒有實現(xiàn)利潤中心的情況下，車間老總們并沒有很強的成本意識，工人自然是越多越好。此外人力資源還在參與公司各個部門管理，特別是生產(chǎn)車間的日常工作安排，包括班制如何定……通過共用的HR平臺一線老總提出的每一項方案，都可以得到HR部門計算出的成本核算支持。這不是誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰篡了權(quán)的事情？而是大家都被系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)著，HR系統(tǒng)篡了“經(jīng)驗感覺”的權(quán)。
軟件的力量與誤區(qū)
人力資源部是否在有效支持員工的工作，是否能讓你的客戶，也就是你所服務(wù)的員工真的滿意。當(dāng)HR經(jīng)理在不斷地追求這一目標(biāo)時，你會發(fā)現(xiàn)他們不斷擴充自己的部門，然而員工依然怨聲載道。沒有一個工具的幫助，企業(yè)想將HR管理上升到一定層次，是不可能的，而HR軟件就是這樣一個工具。
從SAP和Ameco的例子可以清晰地看到一個管理工具在人力資源管理中的重要作用。一切與企業(yè)人員有關(guān)的信息當(dāng)數(shù)據(jù)達(dá)到一定量，部門經(jīng)理、企業(yè)老板就可以根據(jù)它作出相應(yīng)的抉擇。朱俊秀對記者說，這些管理不是軟件帶來的，但如果沒有軟件幫助，這些是無法實現(xiàn)的。一個企業(yè)調(diào)查，傳統(tǒng)手段分發(fā)問卷，最后還要收回，人工統(tǒng)計，如果調(diào)查范圍很大，那人工做完，結(jié)果出來，可能已經(jīng)過期了。而管理軟件的優(yōu)勢正在這里，通過電子手段，很多企業(yè)的內(nèi)部績效考評成為可能。
然而，理想與現(xiàn)實總是有差距，在SAP的HR管理只是一種理想狀態(tài)，而Ameco作為一個藍(lán)本更為真實。Ameco擁有十年的信息化歷史，但面對它今天要組建的HR為核心的信息化，依然要一步步走。同時朱俊秀認(rèn)為，現(xiàn)在企業(yè)信息化，尤其是HR管理信息化有很大的誤區(qū)？
管理問題和信息化問題是統(tǒng)一的，同時也要用割裂的眼光去看，對于一個企業(yè)是否需要HR軟件？需要什么樣的？老板必須先弄明白哪些是企業(yè)人事管理問題？哪些是信息化問題？HR信息化管理是一個企業(yè)對管理發(fā)展到一定水平才會出現(xiàn)的。HR軟件是工具，它本身不會給你帶來任何管理方式，重要的是幫助你完成管理。
在SAP的很多HR管理案例中，包括它自己，HR軟件最大的幫助是能夠完成很多日常工作，將HR經(jīng)理們從瑣碎的重復(fù)性勞動解放出來，做更有意思的事，或者做一些沒有工具幫助而無法完成的HR事物。
當(dāng)然像SAP這樣有良好信息化基礎(chǔ)設(shè)備的公司，很多HR軟件功能都可以輕松實現(xiàn)，但在很多傳統(tǒng)企業(yè)，HR軟件作用還有待探討。就算在Ameco這樣擁有十年信息化歷史的企業(yè)，上馬一年后，HR系統(tǒng)還停留在管理日常事物性工作上，但朱俊秀似乎已經(jīng)非常滿意。因為看好今天的同時，軟件技術(shù)帶來的未來（可以實現(xiàn)更多功能）更重要。
先做HR管理，再上HR系統(tǒng)
功夫不是一朝一夕可以煉出來的，“管理軟件”其實更重要的是管理，只有企業(yè)發(fā)展到一定水平，管理需求上去了，信息化才能真正與之結(jié)合，見到效果。對朱俊秀的采訪中，記者時時感受到今天在Ameco發(fā)生的一切都是一個雙方共同合作的結(jié)果，這里面有SAP強大的軟件優(yōu)勢，更有Ameco成熟的企業(yè)管理內(nèi)涵，如果缺一，這個項目可能會不完美，甚至?xí) ?nbsp;
朱俊秀在擔(dān)任Ameco人事經(jīng)理前，是公司的計算機科經(jīng)理。從1993年大學(xué)畢業(yè)來到Ameco就開始參與信息化建設(shè)，當(dāng)時Ameco已經(jīng)與和香港一家同行業(yè)公司手中買下了一套適合飛機維修業(yè)的信息化系統(tǒng)。十年來，信息化觀念在Ameco已經(jīng)根深蒂固，在很多公司員工看來是“前衛(wèi)”的事，Ameco人已經(jīng)是家常便飯。在談到目前Ameco成功的HR管理時，她認(rèn)為，不可否認(rèn)SAP系統(tǒng)帶來了很大幫助，但更主要的原因Ameco在上馬項目之前已經(jīng)有了非常好的HR管理基礎(chǔ)。
Ameco有嚴(yán)格績效考核制度，公司根據(jù)這一段時間里考核員工的工作技能，設(shè)計了各種指標(biāo)。而考核本身有分為員工考核、經(jīng)理考核。員工考核中設(shè)計了6個要素員工考核；而經(jīng)理考核又有MBU目標(biāo)管理考核和經(jīng)理360度反饋的績效考核。MBU目標(biāo)管理，就是根據(jù)你在年初和上級老板談成的目標(biāo)，比如作為人事處經(jīng)理朱俊秀是以SAP項目為一個目標(biāo)，要求2001年所有日常工作必須在SAP上管理，到年底，按照完成情況打分。當(dāng)然還有很多其他項目，有公司級的、部門級的，還會有個人發(fā)展項目。經(jīng)理360度反饋的績效考核，目標(biāo)相對寬一些，從他接觸的上級、下級、同級、內(nèi)外客戶，360度一圈下來，他們對你的反饋意見，Ameco人力資源部設(shè)計了一個共18個圍度的考評。當(dāng)然績效考核還只是Ameco人力資源管理的一角，不過從它可以映射出Ameco的HR管理水平。
而在SAP，有更嚴(yán)格的人事管理，例如員工任職資格管理。SAP將所有的職位放到企業(yè)網(wǎng)上，而且將每一個職位的任職資格都定性、定量地寫出來。作為ERP顧問，需要什么產(chǎn)品知識，需要達(dá)到什么水平，顧問分高級、中級、低級，英語水平、人際交流水平或者說其他的技巧達(dá)到什么樣的程度。同時每個人的資質(zhì)也可以在系統(tǒng)中看到，經(jīng)理人可以根據(jù)你當(dāng)前職位、職位要求條件從申請人數(shù)據(jù)庫中選取。同時在做績效考評時，經(jīng)理人員也可以將職位要求條件作為考評標(biāo)準(zhǔn)。這個職位要求達(dá)到這樣一個標(biāo)準(zhǔn)，如果你沒達(dá)到，就會產(chǎn)生一個變革，公司會決定繼續(xù)聘用或者降級，這個系統(tǒng)都有很好的工具去支持。當(dāng)然前提條件是公司能夠?qū)⒏髀毼恍再|(zhì)界定清楚，當(dāng)前員工的任職資格，當(dāng)期的工作量，但目前國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)還做不到這一點。
用信息化實現(xiàn)企業(yè)管理的升華，但基礎(chǔ)還是要看企業(yè)的管理水平，不是有先做CRM企業(yè)，再上CRM系統(tǒng)的說法嗎？HR管理也是一樣。
該由誰來篡權(quán)？你的企業(yè)到底需要建立一個以什么為核心的信息化平臺，這主要取決于企業(yè)的行業(yè)特點、市場特點，還有你力圖將企業(yè)塑造成一個什么樣的企業(yè)。根據(jù)這些綜合考慮，從HR的例子來說，選擇建立以HR為核心的信息化管理，主要是考慮自己的企業(yè)是不是一個人才創(chuàng)造型企業(yè)；如果你是一個勞動密集性企業(yè)，可能員工的工作性質(zhì)簡單，你立足于市場不敗，可能你的物料成本更關(guān)鍵，你就應(yīng)該以內(nèi)部的生產(chǎn)管理為核心，如一些家電、紡織業(yè)；而如果你是一個銷售型企業(yè)，一些保健品、化裝品，那么可能CRM的核心地位會最突出。(竇毅)